策略聯盟──慷慨的農夫    

許哲銘 風和出版社總經理

   
  美國有一個南部州,每年都會舉辦南瓜品種大賽,其中有一個農夫的成績相當優異,經常是首獎及優等獎的得主。然而奇怪的是,在他得獎之後,反而在街坊鄰居之間分送得獎的種子,毫不吝惜。

    有一位鄰居就很訝異地問他:「你的獎項得來不易,每季都看你投入大量的時間精力來作品種改良,為什麼還這麼慷慨地將種子送給我們呢?難道你不怕我們的南瓜品種因而超越你的嗎?」這位農夫回答:「我將種子分送給大家,幫助大家,其實也就是幫助我自己!」原來,這位農夫所居住的城鎮是典型的農村型態,家家戶戶的田地都比鄰相連。如果農夫將得獎的種子分送給鄰居,鄰居們就能改良他們南瓜的品種,也可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中,將鄰近的較差的品種回頭「污染」自己,這位農夫才能夠專心致力於品種的改良。相反地,若農夫將得獎的種子藏私,則鄰居們在南瓜品種的改良方面勢必無法跟上,蜜蜂就容易將那些較差的品種污染給自己,他反而必須在防範外來花粉方面大費周章而疲於奔命。

    就某方面來看,這位農夫和他的鄰居們是處於互相競爭的情勢,然而在另一方面,雙方卻又處於微妙的合作狀態。事實上,在當今弔詭的年代裡,如此既競爭又合作的關係是日益明顯,「策略聯盟」的例子也屢見不鮮。例如許多日本的公司在搶攻市場的時候,就形成這樣微妙的雙重關係,尤其在海外市場,強調所謂「地盤經濟」的策略。「地盤經濟」的思考是源自於日本的傳統相撲運動,相撲最重要的就是要搶占地盤,就是要卡好位置進而將對手推擠出去。日本廠商依循「地盤經濟」的策略,最初採取本國人相互合作的基本態度,共同將他國公司排擠出市場之外,然後才開始瓜分市場,展開彼此的競爭。

    此外,日本公司在研發工作上,也發展出不同層次間競爭又合作的關係。因為基礎科學的研究費用龐大,非一家公司所能單獨負擔,所以採取在「基礎合作,應用競爭」的模式之下,許多大廠合作開發某項技術,再站在共同的基礎上相互競逐產品的研發速率及成績。如此一來,則對大家都是利大於弊。今天,許多企業為了降低單獨投資的風險,或是為了強化市場競爭的資本,紛紛尋求同行之間的相互支援,打破了過去漢賊不兩立的零和遊戲規則,「策略聯盟」觀念的興起,已是大勢所趨。

   「策略聯盟」最著名的例子,應當是1975年日本以空前的規模,整合大型積體電路的研究開發計畫。該年,日本通產省與國營企業日本電話電報公司,同意共同研發大型積體電路,並與日本電器、日立、東芝、富士通及三菱等五大積體電路廠商,合力籌資美金三億元來進行這項專案。他們的主要目標,在於趕上美國於高級積體電路之生產能力及技術水準,並強化日本產品之國際競爭力。

    經過這項策略聯盟方案的成功運作,到了1979年底,日本廠商已攻佔全球40%的市場,並獲得了約六百件主要的電子技術專利,深深打擊了美國在半導體科技和佔有市場的領導地位。這種『聯合次要敵人,打擊主要敵人』的聯盟模式,早已不再是我們昔日口中「共匪」的陰險技倆,而是當今一股方興未艾的洶湧潮流。不論是區域的整合,如歐州共同市場的努力;亦或是行業的整合,如微軟與麥金塔的合作,再三印證:在異業競爭的強大壓力下,策略聯盟正是一條走出混沌的康莊大道。

    今日的敵人可能成為明日的朋友,過去不相往來的陌生人,可能是未來銳不可當的強勢挑戰者。在詭譎多變的商場上,追逐利益、創造價值才是企業的最高指導原則。然而唯有適當的拿捏競爭與合作的分寸之下,才能創造出彼此最大的利益。李敖過去形容中國人是「內鬥內行、外鬥外行」,這句話是不會落在未來的成功者身上的。 (本文摘自風和出版社出版之《領導心經》一書)